工業機（jī）器人、無人搬運車與工人的操作無縫銜接，一輛輛紅旗轎車按（àn）工序被組裝成（chéng）型，整裝待發。這是6月4日記者在中國一汽紅旗工廠總裝車間看到的場景。2020年9月國企改革三年行動（dòng）啟動以來，中國一汽加快企（qǐ）業數字（zì）化（huà）轉型和智能化升級步伐，產品研發周期縮減6個月，整車（chē）生產周期縮（suō）減6個（gè）月，訂（dìng）單交付周期縮短25%以（yǐ）上。
像中國一（yī）汽這樣通過深化改革（gé）實現創新發展的央企還有很多。2020年9月27日，國務院國有企業改革（gé）領導小組第四次會議及全國國（guó）有企業改革三年行動動員部署電視電話會（huì）議在北京召開，正式吹響了新發展階段深化國企改革的號（hào）角。
國企改（gǎi）革三年行動方案實施以來，國資委（wěi）黨委緊（jǐn）緊圍繞十個方麵50項重點任務，持續加（jiā）大（dà）統籌協調、政策創新、督促引（yǐn）導工作力度，全力以赴推動改革落實落地。中央企業高度重視（shì）、迅速行動，建立健全組織體係（xì）和（hé）推進機製，形成了上下貫通、縱深推進的改革新局麵，各（gè）項重點任務不斷取得新成效。央（yāng）企貫徹落（luò）實黨中央、國務院決（jué）策部署，深入實施國企改革三年行動，在完善中國特色現代企（qǐ）業製度（dù）、推動國（guó）有經濟布局優化和結構調整、提高國有（yǒu）企業活力和效率等方麵成績斐然，切實增強了（le）國有經濟競爭力（lì）、創新（xīn）力（lì）、控製力、影響力和抗風險能力，形成了一係列可複製、可推廣的改革典型經驗，充分發揮了央企在國（guó）企改革（gé）三年行動中的表率作用。
2021年是國企改（gǎi）革（gé）三年行動（dòng）的關（guān）鍵之年。在2021年6月4日於長春舉行的中央企業改革三年行動推進會上，國資（zī）委黨（dǎng）委書記、主任郝鵬發出動員令。郝鵬表示，要進一步強（qiáng）化責（zé）任意（yì）識，以隻爭朝夕的勁頭（tóu），加大工作力度（dù），確保改革三年行動有力有序有效推進。
1.完善現代企業製度 科學（xué）合理授權放權
堅持“兩（liǎng）個一以貫（guàn）之”，建設中國特色（sè）現代企業製度，對於做（zuò）強做優（yōu）做大國有資本和國有企業具有製度性、基礎（chǔ）性、長期性和牽引性的重要（yào）作用。
在國企改革三年行動過程中（zhōng），央企充分發揮黨委（黨組）把方向、管大（dà）局、促（cù）落實的領導作用，把黨的領導融入公司治理各環節實（shí）現製度化、規範化、程序化（huà）。中遠海運建立了黨組會、董事會、經理層權（quán）責法（fǎ）定、權責透明（míng）、協（xié）調運轉、有效製衡的公司治理機製。重組以來，中遠海運共（gòng）召開172次黨組會，討論599項議題，其中（zhōng）前置研究發展戰略、重組整（zhěng）合（hé）、重大收購、中長期（qī）激（jī）勵、董事會授權、三項製度改革等重大經營管理決策事項287個，充分發揮了黨（dǎng）組把方向、管大局、促落實的領導作用。
中國電科製定了《關於加強（qiáng）“三重一（yī）大”決策事項（xiàng）管理完善各治理主體權責關係的實施意見》，提出“三重一大”決策事項92項，將黨組（黨委）前置研究討論事項（xiàng）清單集中在主業布局、戰（zhàn）略規劃、深化改革、重大（dà）資產處置等方麵。2020年，中國電科（kē）黨組對43項重大事項進行前置研究。
央企還充分發揮董事會定戰略、作決策、防風險（xiǎn）的重要作用（yòng），實現董事（shì）會應（yīng）建盡建、配齊建強（qiáng）。中糧集團建立健全股權董事派出製度，向二（èr）級企業委派股權董事53人次，代表集團行使出資人權利（lì），強（qiáng）化集團對二級（jí）企業的監督管理（lǐ）。同時，中糧集團按照國資委要求（qiú），持續強化各級子企業董事會建設。目前，中糧（liáng）集團下屬各級企業中董事會應建盡建比例達到95%。其（qí）中，外部董事占多數的企業戶數占比達到73%。
中國中車加強集團所屬子公司董事會建設，目前應建董（dǒng）事會75戶，已建67戶。同時，中國中車初步建立所屬企業外部董事隊伍，目前已向14家一級子公司共派出22名外部董事（shì）並實現（xiàn）外部董事（shì）占多數。
完善中國（guó）特色現代企業製度，離不開企業管理體係（xì）和管理能力（lì）現代化。在國（guó）企改革（gé）三年行動過（guò）程中，央企通過科學合理授權放權，有效（xiào）發揮了各（gè）級企業的市場主體（tǐ）作（zuò）用。中國一汽承擔著擦亮“紅旗”國車名片（piàn），改變（biàn）國內豪（háo）華車市場競爭格局（jú）的重要責任。為此，中國一汽借鑒主流跨國車企做法，調整總部定位（wèi），確定總部是核心自主品牌的運營者和其他業務的戰略管理者，由總部直接操刀運營“紅旗”，奮力走出（chū）一（yī）條新時代自主品牌創（chuàng）新發展之路。
▲中國一汽紅旗品（pǐn）牌亮相2020（第十六屆）北（běi）京（jīng）國（guó）際汽車展覽會
同時，中國一汽實行（háng）分類管控，通過理順總部（bù）和分（fèn）子公司的管理關係，在戰略、產品、工程等18個領（lǐng）域，明確總部審批事項131項、授權分子公司事項117項（xiàng），並建立健全具體行（háng）權（quán）規則，有效強（qiáng）化了各業務單（dān）元（yuán）的市場主體功能（néng），激發了分子公司主（zhǔ）動扛指標、挑戰高目（mù）標的動力（lì）活力。 鞍（ān）鋼集團也通過授（shòu）權放權，收獲（huò）了管理成效。鞍鋼集團對所屬（shǔ）朝陽鋼鐵實（shí）施“穿透式”放權，朝陽鋼（gāng）鐵（tiě）內部（bù）實施差異化精（jīng）準授權，機構設（shè）置權、編製權、選人用人權、薪酬分配權、采購權（quán）等分級分類量（liàng）化下放至基層廠長、工區長乃至班組長，有決策權的崗位186個，下屬“四廠三中心”自（zì）主經營，責任封閉，成為獨立市場主體，有效實現了朝陽鋼鐵效益的（de）增長。
▲朝陽鋼鐵煉鋼廠轉爐（lú）兌鐵作業
2.促進科技自立自強 加快布（bù）局優化和結構調整
中央企業是科技創新（xīn）的國（guó）家隊和主力軍。國企改革三年行動啟動以來，央企緊盯企業自主創新深（shēn）化改革，助力促進高水平科技自立自強（qiáng）。
中國一（yī）汽對研發模式進行了新的探索，構建了（le）一汽、東風、兵裝（長安）央企新型創新聯合體，與（yǔ）華為、中科院（yuàn）、吉大等成立31家協同創新實驗室、5家基礎應用實驗（yàn）室，實現了創新（xīn）要素的集聚。全麵創（chuàng）新驅動為“紅旗”振興插上了騰飛的（de）翅膀，紅旗品（pǐn）牌銷量從（cóng）2017年的4700餘輛迅速躍（yuè）升到2020年的20萬輛，三年多時間增長42倍，成為中國汽車產業一道亮（liàng）麗風景線。
中國一重對科研管理體係進（jìn）行了改革，由行政分派（pài）轉變為自主科研，推行課題負責人“競聘製”構建產學研相結合開放式科技創新體係，並建立“4451”全員全方位創新機製，先後攻（gōng）克核電等26項關（guān）鍵核心技術，取得37項重（chóng）大科技成（chéng）果。近年來，中國一重研（yán）發投入年均增長32.9%，2020年同比增（zēng）長76.5%，通過替代進口為國（guó）家節省資金超（chāo）過1000億元。
中（zhōng）國中車在實踐過程中，探索出了平台化、市場化、項目化、訂單化管理模式，有效理順各研發機構管理關係和職能定位，形成總部—國家創新中（zhōng）心、中車研究院、信息公司（sī）—國家（jiā）級研發機構—協同創新團隊—子公司五級（jí）架（jià）構的科（kē）技創新體（tǐ）係。目前，中國中車已建成2個（gè）國家創新中心、12個國家級研（yán）發機構、23家國家認定技術中心、18家（jiā）海外（wài）研（yán）發中心，組建7個中車協（xié）同創新團隊，涵（hán）蓋重大產品、關鍵係統、部件、關鍵材料創新產業（yè）鏈。
▲中車長客“複興（xìng）號”中國標準動車組（zǔ）裝（zhuāng）配現場
堅守主責主業，服務國家戰略，是中央企業的天職，隻有堅持有進有退、有所為有所不為，推進布局（jú）優化和結構調整，才能更好（hǎo）適應推動高（gāo）質量發（fā）展、構（gòu）建新發展格局的要（yào）求。三峽（xiá）集團不斷優化國有經濟布局，清潔能源與長江生態環保“兩翼齊飛”發展格局基本形成。清潔能源方麵，截至2020年底，三（sān）峽集團可控（kòng）權益裝機（jī）達（dá）到1.38億千瓦，其中超過95%都屬於清潔能源。長江生態環（huán）保方麵，三峽集團全（quán）麵參（cān）與推進長江流域水汙染治（zhì）理、水生（shēng）態修複、水（shuǐ）資源保護“三水共治”，實現長江經（jīng）濟帶11省市業務全覆蓋，截至4月底累計落地投資額超過1500億元，並在（zài）實踐中探索形成了“三峽（xiá）治水”模式。
重組為中遠海運優化布局和調整結構提（tí）供了契機。在重組過程中，中遠海運將集團總部整合與（yǔ）核心主（zhǔ）業重組（zǔ）一體設計、同步推動，重組當年即完成了集團總部和集裝箱、港口、油輪、幹（gàn）散貨、物流（liú）、航運金融、裝備製造等七大核心業務的專業化重（chóng）組以及海（hǎi）外網絡的重組整合工作。在此基礎上，又先後完成船員管理、教育（yù）資源等多個整合項目，累計（jì）完成20項重大專業化重組改革。通過重塑（sù）產業版圖（tú），中遠海運在“十四五”規（guī）劃（huá）中確立了（le）以（yǐ）航運、港口、物流為（wéi）三大核心主業（yè），航運金融、裝（zhuāng）備製造、增值服務、數（shù）字化創新為輔助的（de）“3+4”產（chǎn）業集群新（xīn）格局，增強了全產業鏈經營優勢。
▲中遠海運控股的希臘比雷埃夫斯港
在國有經濟布局優化和結構調整過程中，國有資本運營公司發揮著重要作用。在實施（shī）改革三年行動中（zhōng），中國國新進一步打造完善基金投資、金融服務（wù）、股權運作（zuò）、資產（chǎn）管理、境外投資五大板塊和央企專職外部董事服（fú）務保障一個平台，即“5+1”業務格局。截至2021年4月底，中國國新已與近90戶央企開展了市場化（huà）業務合作，通過各類運營方式累計向央（yāng）企投入超過（guò）5800億元，有效打破了資（zī）產（chǎn）、資金在（zài）單一央企（qǐ）內部循（xún）環的壁壘，初步（bù）構建起一（yī）個（gè）國有資本跨企流動、形態轉（zhuǎn）換、提高（gāo）效率的重要平台。
3.開展混合所有製改革 推動經營機製轉換
開（kāi）展混合所（suǒ）有製改革（gé），不能“為（wéi）混而（ér）混（hún）”“一混了之”，重點是完善公司治理，關鍵要（yào）轉換（huàn）經營機製。
國企改革三年（nián）行動啟動以來，央企積極穩妥推進混合所有製改革，著力引（yǐn）資本轉（zhuǎn）機製。三峽集團把引資本和轉機製（zhì）結合（hé）起來（lái），積極探索混改企業差異化管控。在推進重慶區域配售電混改過程中，三峽集團建立股（gǔ）東權利清單，對混改企業不作簡單的管理延（yán）伸和製度對接，而是通過“三會”參與管理，同時合理運用“國家特殊管理股”製度，明確所屬長江電力作為代（dài）表國（guó）家利益的特殊股東，對（duì）涉（shè）及黨的方針政（zhèng）策、公眾利益等少（shǎo）數特殊事（shì）項（xiàng）具有一票否決權，確保了國有資本在特定領域的控製力。
中糧集團累計推動下屬8家企業（yè）進行混改，在3家企業實施（shī）員工持股，引入約330億元（yuán）外部資本、9億元員工出資。其（qí）中，中國茶葉在推進（jìn）混改的同時順利實現員工持股，中糧資本在混改後順（shùn）利實現上市。截至（zhì）目前，中糧集團所屬17家二級企業中，已有14家通（tōng）過不同（tóng）形（xíng）式引（yǐn）入外部資本完（wán）成混合所有製（zhì）改革或實現股權多元化，放大（dà）了國有資本，完善了公司治理結構，提升了競爭力（lì）和活力。
▲中糧集團糧食倉儲
針對（duì）企業的不（bú）同情況，分（fèn）類推進混改，是很（hěn）多央（yāng）企的操作（zuò）原則。中國中（zhōng）車按照五類業務分（fèn）類及所屬企業功能定（dìng）位，堅持“一企一策（cè）”推動相（xiàng）關企業混（hún）改（gǎi）。對戰略性新興產業支柱業（yè）務，重點是在保證股權不低於51%的前提下，積極引入非國有資本和戰（zhàn）略投資者，著力（lì）改善（shàn）發展質量，加快形成競爭（zhēng）引領優勢。對處於發展初期（qī）的培育業務，將改革重點放在（zài）建立培育期風險分擔機製和市場（chǎng）化經營機製上（shàng），積（jī）極（jí）與非國有資本進行股（gǔ）權融合、戰（zhàn）略合作、資源（yuán）整合。對金融服務等為主業服務（wù）的平（píng）台業務，積極引入央企（qǐ）、國（guó）企進（jìn）行專業化整合。
東方電氣聚焦“三新一充分一退出”領域，分類推進混改。對於發展新產業新業態新商業模式的企業，引入高匹配度（dù）戰略投資者，優化完善法人治理結構，促（cù）進新產業（yè）加速發展；對於（yú）處於充分競爭行業的企業，引入（rù）積極股東參與公司治理，著力深（shēn）化（huà）三項製（zhì）度（dù）改革，在“引戰”基礎上突出“轉製”，突出建立靈活高效的經營機製；對於擬退出的非優勢存量業務，突出（chū）引入優秀民營控（kòng）股上市公司，實現混改有序退出。
▲由東方電氣承（chéng）製的“華（huá）龍一號”全球首堆蒸汽發生器
4.推進三項（xiàng）製度改（gǎi）革 健全激勵約束機製
三項製度（dù）改革是國企改革需（xū）要攻堅（jiān）的關鍵一環，而抓住了經理層（céng）就（jiù）抓住了三項製度改革的“牛鼻子”。
國企改革三年行動啟（qǐ）動以（yǐ）來，央企從經理層（céng）改起，以上率（lǜ）下破解三項製度改革難題。2017年（nián），中國一汽全麵啟動以幹部能上能下、薪酬能高能低、員工能進能出、機構能增能減為（wéi）核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進，2.8萬餘人參加競聘，1700餘人進入人崗匹配中心待崗，占比6.2%。“四能”改革激發了廣大幹部職工隻爭（zhēng）朝夕、幹事創業的精氣（qì）神（shén），一批優秀幹部得（dé）到重用，年輕幹部（bù）占比由2017年的5.1%提高到目前的24.5%，一大批優秀人才加盟一汽事業，企業展現（xiàn）出進取（qǔ）風貌和奮進姿態。
過去五年（nián），中國一重（chóng）首創“兩個合同”機製，以勞動合（hé）同解決身份問題，以崗位合同（tóng）解決（jué）進出問題。近兩年，在“市場化選聘、契約化管理”方麵，中國一重持續加大改革創新力度，完不成目標收入（rù）60%、目標利潤70%的經理層自動免（miǎn）職，曆經兩輪“全體起立”和（hé）“拆廟壓編”，撤銷各級管（guǎn）理（lǐ）機構187個，壓縮定員編製2355人、減幅（fú）達21%，有效激發了企（qǐ）業（yè）活（huó）力，促進了經濟指標的全麵提升，近（jìn）三年利潤（rùn）年均（jun1）增長131%。
▲中（zhōng）國一重大連核電石化公司石化筒（tǒng）節生（shēng）產場景
中糧集團全麵實施任期目標責任製，重構集團（tuán）各級幹部的（de）心理（lǐ）契約，目前經理層任期製和契約化管理的企業（yè）戶數覆蓋麵已達（dá）到74%。同時，中糧集團開展幹部擔當作（zuò）為專項評議，強化考核結果剛性運用（yòng），2020年對各層級70餘名管理人員進行了末等調整和不勝（shèng）任退（tuì）出。此外（wài），中糧集團還積極探索在市場化程度較（jiào）高的企業推行職（zhí）業經理人製（zhì）度，先後（hòu）對中國茶葉等6家單位的總經理崗位開展市場化選聘，對解聘的領導人員不在（zài）集團內部安排崗位，真正做到“不兜底”。
強化正向激勵，完善市場化薪酬分（fèn）配機製，靈活開展多種方式的（de）中長期激勵，是國有企業激發活力、提高效率的重要舉措。中遠海運全（quán）麵（miàn）放開改（gǎi）革工具包，靈活（huó）開展中長（zhǎng）期激勵。比如，中遠海運所屬寧波（bō）中遠（yuǎn）海運物流和泛亞航運積極推進“雙百行動”和混（hún）合所（suǒ）有製改革，優化股權企業股權（quán），創新經（jīng）營機製，員工積極（jí）性顯著增強，企業（yè）效（xiào）益穩步增（zēng）長。目前，中遠海運除新並入企業（yè）外，實現了上市公司股權（quán）激勵全覆蓋，其中8家（jiā）上市公司實施股票期（qī）權，1家實施股票增值權，1家實施限製性股票（piào），國家政策允許的三種股權激勵方式，中遠海運（yùn）均有實（shí）踐案例，累計授出股權4.6億股，合計激勵對象1342人。
中國電科係統實施中長期激勵。通過股（gǔ）權激勵、分紅激勵、員工跟投等多種激勵方式，將企業發展（zhǎn）和個人利益緊密捆綁。截至2020年底，中國電科（kē）累計開展（zhǎn）中長期激勵的子企業有62家，占具備條件子企業總數的44%。多種激勵（lì）方式，讓不同範圍的（de）員工享受了改革紅利。比如，中國電科實施上市公司股權激（jī）勵的5家，累計激勵11925人（rén）次，實施科技型（xíng）企業（yè）股權激勵或分紅激勵的55家，累計激勵14132人，實施（shī）員（yuán）工持股的86家，持股人數15315人。
▲中國電科（kē）所屬太極集團（tuán）承（chéng）擔了“國（guó）家體育館2022冬奧改造智能化係統谘詢設計”項目
五（wǔ）礦集團也綜合運用國（guó）資委已出台的中長期激（jī）勵政策工具，推動子企業改（gǎi）革激勵邁出實質步伐。五礦集團所屬中鎢高新通過限（xiàn）製性股票方式對143位高管人（rén）員和（hé）骨幹員工給予激（jī）勵，授（shòu）予不超過總股本2.14%的上市公司（sī）股票（piào）。中冶南方、中冶賽迪（dí）、中國恩菲分別形成（chéng）科技型（xíng）企業崗位分紅激勵方案。中冶賽迪信（xìn）息實施混改，引入建龍鋼鐵、清控銀杏、雙百基金等積極股東，同步實施骨（gǔ）幹員工持股，151名骨幹（gàn）員工現（xiàn）金出資7090萬持股約27.5%。
5.繼續深化國企改革三年行（háng）動 促進央企高質量發展
國企改（gǎi）革三年（nián）行動啟動（dòng）以來，國資委（wěi）黨委堅決落實黨中（zhōng）央、國務院部署要求，圍（wéi）繞三年行動方案十方麵50條重點任務，持續（xù）加（jiā）大政策（cè）創新、統籌協調、督促督辦、宣傳引導工作力度，建立“月例（lì）會、季綜合、半年報、年（nián）總結”工作機製，推動（dòng）落實落地。
各（gè）中央企業高度重視、迅速行動，建立健全（quán）組織體係和（hé）推進機製，切（qiē）實把實施三年行動作為重大政治任務抓緊抓實（shí），形成了上下貫通、縱深推進的改革新局麵。
在中央企業改革（gé）三年行動推進會（huì）上，國資委黨委書記（jì）、郝鵬在發言中介紹說，目前，中央企業集團層麵100%製定黨委（黨組）討論前置事項清單，重要子企業完成率達（dá）到95.5%，93.8%的子企（qǐ）業實現了董事（shì）會應建盡建，其中6成以上實現了外部董事占多數。全員績效考核覆蓋率已達98.2%，所屬單位累計實施了500多個（gè）中長期激勵方（fāng）案。研發投入強度穩步提升，科技創（chuàng）新取得重大突破（pò）。剝（bāo）離辦社會職能和解決曆史遺留問題基本完成，進入收官階段。
“實踐充分證明，黨（dǎng）中（zhōng）央關於深化國有企業改革的重大決策是完全正確的，國（guó）企（qǐ）改革三（sān）年行動方案是係統的、科學的、務實的、管用的。”郝鵬說。
2021年是三（sān）年行動的攻堅之年、關（guān）鍵之年。總體而言，央（yāng）企改革三（sān）年行動的各項工作都取得了明顯進展，但對標黨中央、國務（wù）院的部署要求，對表時間、任務的工作要求，還需要把改革抓得更緊，很多工作還要（yào）往深裏做。
“要總（zǒng）結工（gōng）作成（chéng）效，推廣改革經驗，以典型示範帶（dài）動改（gǎi）革深化，進一步抓緊抓實改革三年行動（dòng），更好促進中央企（qǐ）業高質（zhì）量發展（zhǎn），加快建（jiàn）設世界一流企業，為（wéi）全麵建設社會主（zhǔ）義現代化國家作出更大貢獻。”郝鵬說。（撰 稿：原（yuán）詩萌）
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